价格竞争：定价与说服方法 · 第 6 讲

在这一期，我们开始进行价格竞争相关的讨论。前面我们对供需、产品服务、交换和交易成本有了相对深入的了解，所以我假设这个时候，我们自己和公司已经对什么是可供售卖的产品，以及它现在是什么样子，有了一定的了解。

它可能是我们或者公司研发出来的软件产品，也有可能是研制出来的实体产品，或者是我们能够提供的服务，比如咨询服务。这些都可以作为商品去市场上出售，供给和需求的信息在市场中交汇，最终形成可能的成交价格和成交数量，那么如何定价就是一个关键的问题。

它的关键在于，不仅是我们单方面的抛出了一个价格，一个价格只有成交时才有意义，这是一个供给方和市场商量的过程。这个过程中，如果任何一方具有优势，那么任意一方就更具有定价的权利，所以我们除了讨论定价的方法，还会讨论关于如何获取竞争优势，我们会提到著名的迈克尔·波特和他的《竞争战略》（Competitive Strategy）。

而最后，成交的价格其实是达成共识的过程，宏观的市场的成交是模糊的，而一个人与另一个人达成了共识，最终形成了成交，这是一笔笔交易的背后真实发生的事情，所以最后我们会讨论说服的方法。

1. 定价方法

在开始讨论定价的方法之前，我想先理清一个概念，因为大多数人可能在高中之后就没有接触过经济学，所以对于价值的认知还是马克思的政治经济学的观点：价值是凝聚在劳动产出物中的时间。

这是传统的劳动价值理论，由亚当·斯密、大卫·李嘉图提出来，然后由马克思进一步发展。他们认为商品的价值源于生产该商品的劳动时间。而这个概念是需要被抛弃的，因为在交换当中，相当于把时间看成了衡量商品价值的唯一维度。我们身边有那么多奢侈品的定价远高于劳动时间，也有比如软件这样的复制成本为零的产品。传统的劳动价值理论已经远不适用了，而定价只取决于供需。

修正他们的是边际效用学派，一句概括就是，商品的价值不是由生产它所需要的劳动时间决定的，**而是由消费者对这个商品的主观需求和效用决定的。**如果花了很长的时间，做了一个产品，上架之后没有人愿意付费，那么它的市场价值就是零，这个和付出了多少时间是没有关系的。

如果我们认同投入的劳动时间并不决定生产的商品的价格。那么也可以这么推论：工作的时长，是否加班，也并不与高工资形成正相关性，更不保证做出的产品会创造价值。认可这一点，也是让自己减少焦虑，正视价值的第一步。

因为只有在市场上成交的商品与服务是具备价值的，就像高认知低行动这种状态并不存在，工作时长与产出的价值并不正相关，因为工作价值也不反映凝聚在其中的劳动时间，而只反映供需。抓住供需的节点是必要的，而这里最关键的就是定价。

我在工作中会向我的客户推销这样一款产品，这些客户通常是连锁品牌的老板，这款产品是一个设计软件，室内装饰设计师可以使用我们的产品，快速地产出门店的装饰和施工设计图纸。而且会有AI的自动排布能力，辅助设计师快速地产出布置结果。

在刚开始接触这些客户的时候，我也并没有那么了解他们的业务形态，通常这个时候会先是企业中的IT来和我们谈，他们会说，他们一年采购CAD的预算是5-10w，而且很多还用的是盗版，如果要用我们的产品， 1-2w能不能搞定？这个时候一方面预算被锚定在一个很低的位置，也很难纠正我们的AI设计产品与传统设计工具的区别。

后来，我开始接触到更多这些企业中设计部和工程部的人，我开始从节省成本的角度去给用户推销，首先我是这样说的：我们这款产品上线之后，设计的时长可以减少90%，还能保证质量一致，我的收费也就是这些人工成本的20%，如果一个人的成本是30w/年，那么这款软件我收6w，再加上一个研发成本，凑个20w。客户这个时候会想：节省的人工是好的，但是这些人能不能省下来，还要打个问号。省下来后，我还要裁掉，也是一笔成本。这个时候的说服效果并不好。

吸取教训，我开始接触到客户更多在意的点，一个连锁的品牌如果在快速扩张期，会非常在意开店的速度。因为一个连锁企业的估值体系是非常单纯的，就是单店的估值乘以门店数量，一个品牌在快速扩张的时期，比如霸王茶姬，在单店的模型跑通后，能否在短期快速开出尽可能多的正向的店，就是这些品牌的营建部门最在意的点。

但是要一年要开50家店，和一年要开1000家店完全是两件事情，通常一年要开1000家店的时候就很难全部用全职雇佣的设计师了，因为但凡有一点门店营建速度的下滑，营建部门都要承担很大的工作不饱和的风险，所以这些门店的设计，尤其是施工图会选择外包。

我会这样去沟通，设计一个门店的设计费通常是固定的，比如2w，一年如果要开1000家就是2000w，这是外包出去的成本，如果现在我不用外包出去加采购这个产品，多招一个人花30w，如果为这个产品花300w，可以少招一些人，比如人员成本是100w，那么一共400w就能覆盖之前2000w的成本。

同时连锁品牌的盈利还非常看重营建的速度，商场通常会给这些品牌1-2个月的免租期，免租期是不需要付房租的，主要就是用于品牌设计和门店装修，但当开店速度更快的时候，品牌就可以更快地开业，用户会想，花的这个400w相对于本要花出去的2000w是划算的。这个时候，采购的预算会继续拉升，而用户对于效果的顾虑，则通过能力证明来说服。

上面这个例子是一个小但是真实的例子，而在定价方法里面，我发现这分别可以归类为竞争导向定价，成本定价，以及价值导向定价。这些定价方法分别也对应着不同的竞争态势，需要灵活地运用，但是通常来说，价值导向定价最能够做出溢价，也最符合用户对于价值的感知。

在我和IT聊的时候，IT给我的锚定的价格是竞争定价的方法，他会用他假定的同类型竞品的价格作为锚，而且由于他率先开价，导致我很难再开出一个和这个价格相差特别大的价格，如果他心里预设的是2w元，我直接说报价是400w，这个事情不仅没法谈下去，还会让别人觉得我的很不礼貌。

竞品定价在经济学中与博弈论以及市场结构理论有非常强的关系，这里不展开表述，后面我会有一期专门讲博弈论的应用。但有这样一个分析框架，首先我们可以分析这个市场的结构是怎样的，是完全竞争市场，还是趋向于垄断的市场。在我上面的例子中，市场当然属于偏完全竞争的市场，也就是企业可以自由地通过提供产品来进出市场。

那这个时候，使用竞品定价就是残酷的，因为价格本就是一个被压得很低的点位，各个企业自身都很难有利润。

后来我与业务部门进行谈判的定价方式，属于典型的成本定价的方式。客户会主要考核我们研发付出的时间。而这里利用到的思考框架是：成本 - 收益分析 (Cost-Benefit Analysis)的思考方式，客户考察我们研发的固定成本和边际成本。

这样的定价方式通常在制造业是成立的，因为制造业可以通过规模经济的方式降低成本，从而逐步扩大自身的利润。但是一个以管理人员进行研发的业务模式来说，成本定价也不是一个好的手段。对于人员的管理会随着被管理人员的数量，以及研发难度的提升快速提升，反而成本会是一个逐步上升的形态。

最后我与业务与营建部门，以及老板谈的方式。属于价值定价，也就是站在客户的角度思考他最在意的价值如何达成，主要的成本是什么。这里主要用到的经济学思维是消费者剩余与效用理论 (Consumer Surplus and Utility Theory)。在门店营建的场景当中，客户最关心的就是门店的数量能否快速开出来。而但凡能够为这个目标服务的手段，能节省的钱和省下的免租期，在用户的心理账户中是赚到的钱。

人对于赚到的钱总是会更愿意投入的，因为本来这部分钱如果不投入就没有办法赚到。这也是营销SaaS是最先成立的SaaS的原因。但基于价值的定价是需要对客户和用户有非常深入的了解，这并不是一两次用户访谈就可以得到的结果，而是与客户待在一起，和他们深入地交流，并且在不同的客户的交流中沟通与佐证，从而捕捉到的一点点信息。

但是价值定价是最符合用户的心理模式的，前面有讲到，时间并不决定商品的价值和价格，只有用户对它的主观效用和需求中才能体现它的价值。如果一个产品的定价是符合用户心理价值预期的，它不会在意你在上面投入了多少劳动时间。

奢侈品是一个非常有趣的商品，在人类社会的无论什么时代，都会有奢侈品的存在，在今天可能是豪车、手表与包；在大航海时代可能是今天触手可得的香料、丝绸。它的长期存在也再次佐证了价值定价是商品最终的目标，用户会愿意为主观效用的满足配合这个目标。

最后我想提一点的是，定价是一个非常动态的过程，现在的定价体系已经变得极其复杂，尤其是在数据分析与AI加入进来之后，普遍的产品已经基于价格弹性理论 (Price Elasticity of Demand) 和实时的市场分析，开始进行结合了上面全部定价方法，以及一些拍卖方法的动态定价法。它可能有的部分使用的是成本定价，而在高需求时又使用价值定价，从而榨取消费者剩余。定价问题值得被商业、产品、体验从业者深入了解。

2. 竞争优势的建立方法

第二部分，我想讲如何建立竞争优势。这个话题和定价的问题是密切关联的，**核心的原因是：竞争优势的建立会影响市场的结构，并决定定价的选择。**简单的话来讲就是，一个完全竞争的市场，产品同质化竞争的时候，企业和个人是没有定价权的。

我们首先设想的是这样的一个完全竞争的市场，所有地方都可以买到这样的产品，市场上有数不清的提供同类型产品和商品的公司，但凡有一点价格的上涨，敏感的消费者都会去更便宜的地方购买。这就是完全竞争市场。也因为是完全竞争市场，上面讲到的定价方式与博弈方式，完全没有发挥空间，你只能勉强接受竞品定价。

在光谱的另一端，就是垄断市场，极端的情况是市场上只有一个供应商，并且没有其他的替代品的情况下，无论定价多少，消费者都只能接受。企业竞争的目标如果摊开了讲也就是垄断，但是垄断是极难达成的，在这之下，有垄断竞争市场和寡头垄断市场。这在很多的行业都是这样的态势，而形成这样结果的原因，并不是这些企业带着邪恶的目标，而是他们日以继夜地进行产品迭代和优化，经营与销售体系的优化，形成了竞争优势，让后进者很难短期内打败他们，从而达成了这样的结果。

市场的结构是一个光谱，一端是完全竞争市场，就像是便利店。另一端是垄断或者寡头垄断市场，就像是OPEC石油输出国组织（Organization of the Petroleum Exporting Countries），在这之中，有大量的垄断竞争市场，就像是网络浏览器主要由Chrome占据，下面我想分享一个我喜欢的浏览器产品Arc的例子。

2024年，全球的浏览器市场份额是这样的：谷歌Chrome占65.7%，苹果Safari占18.2%，微软Edge占5.3%，剩下的比如火狐、三星、Opera、UC等分省下的10个点左右。在国内，微软的Edge占32%，谷歌Chrome占31.5%，360浏览器20%，QQ浏览器5.4%，剩下的是苹果Safari和火狐。

Arc 浏览器是一个我认为不算恰当，但是符合产品从业者口味的例子。在浏览器市场已经形成了垄断竞争的结果下，它依旧形成了不小的声量，而主要的做法是差异化竞争：主要的区别是它用到了左侧边栏的导航，代替传统顶部标签页的布局，切换操作更快；用户可以创建多个工作区（Spaces），每个工作区的标签页是不一样的，适用于不同的工作场景；集成了比如截图、记事本和第一方的快捷指令与搜索，往生产力工具的方向去做。

虽然它的公司 The browser Company 宣布 Arc 停止了更新，因为它有些过于复杂，他们希望做一款更简单的产品。但它所使用的差异化竞争的方式，其实找到了合适的人群，这类人群注重生产力提升和创意工作，它也启发了很多生产力工具，比如飞书的迭代。

但差异化竞争还是可以出现在更多的产品上，比如Perplexity相对于传统搜索引擎的竞争，Perlexity是AI的搜索引擎，当前搜索的主要份额依旧是谷歌，占全球市场的91%，但是Perplexity的年化收入已经有大几千万美金，产品的路径是通顺的。

在看起来已经被垄断的市场找到产品的切入点，主要依靠的是差异化竞争，Perplexity主要提供的差异化功能是对话式的搜索方式，结构化的内容输出，能够理解上下文，以及它能够注明来源。这对于一些事实性的内容，以及需要持续追问的事件新闻，比谷歌的搜索内容更加可靠。而这样的需求本来就已经存在，只是一直没有被谷歌很好的满足。

再回顾一下，我们之所以要关注差异化竞争，主要是这样的策略能够建立起来竞争优势。竞争优势才能在市场上有一定的议价权利，而定价是产品使用时尤其重要的问题。

要建立竞争优势的办法还有很多，把它讲述得最有结构并且经典的是迈克尔·波特和他的《竞争战略》（Competitive Strategy），除了差异化竞争的方法，还有的方法包括成本领先战略，客户粘性和网络效应，以及最终的方法技术与创新。

成本领先的战略通常出现在制造业当中，它和规模优势是息息相关的，集中采购带来的更低成本能够让后进者无法拿到这样低的成本。而后进者也没有办法一下子下这么大的订单，山姆所在的沃尔玛的供应链就是占据了这样的优势。

客户粘性和网络效应也是一个典型的竞争优势，而且通常来说这样的竞争优势能够持续非常长的时间。腾讯在电商领域一直没有特别大的发展，但24年12月它发布的微信礼物的功能，在业内也引发了比较多的讨论，微信礼物的功能基于微信小店，你可以付钱后送给朋友，不用提前询问收货地址，朋友可以自己填写收货地址后收到这个礼物。相对于红包这样虚拟的礼物，朋友收到的是实体的礼物。

这是微信所建立的网络效应所带来的，因为微信所建立的这个小世界网络，信息可以在里面快速地流转，而单个点的迁移使用其他的产品，也无法动摇这个网络，除非大部分同时转向其他的产品，而这是很难出现的。关于网络效应，我在我的播客第43期：互联网保险的商业模式中有过详细地讨论，我讨论了规模效应、协同效应、梅特卡夫效应和双边市场效应。有兴趣的朋友找来听听。

基于这样的客户粘性和网络效应上做的产品，都天然地有其他产品无法匹敌的竞争优势，用户很难离开这个网络，而一点点的产品改动会极大地放大它的影响力，所以这也是需要尤其谨慎的。

最后是技术与创新，我们说回来Arc的例子，即便是在产品业内被极大夸赞，并且被很多人模仿的产品，也在很短的时间内宣布了产品生命的结束，原因主要在于Arc的创新的确是基于用户洞察，并且能够使用差异化竞争的手段。但它没有真正达成技术创新。

与Chrome相比，Arc依旧是使用Chromium的内核，速度、内存管理等核心的优势并没有形成差异化的效果。而交互层面的优化很容易被其他产品借鉴，就像是其他产品在做的那样。

经济学家熊彼特是最强调技术创新的经济学家，他认为，经济发展的关键在于“创新”（Innovation），而不是资源积累或者市场的扩展，新的产品、新的技术、新的市场、新的资源或者新的组织方式，都可能带来市场结构的变化，从而带来企业议价能力的变化。

而相对于Arc，Perplexity是更具有技术创新特征的，他主要做的是结合了大模型和检索增强的能力，他所做的实时数据整合，搜索与生成结合，区别于一般的大模型厂商，或者搜索引擎的公司。

这一章有一些长，我想总结一下其中的逻辑关系。因为定价在商业交换中是关键的，而如果要有定价的能力，则需要企业和个人能够有竞争优势。**我们主要讨论的竞争优势的建立方法有4个：差异化竞争、成本领先战略、客户粘性和网络效应、技术与创新。**它们都非常有效，而熊彼特也总在强调，建立竞争优势，十分依赖“企业家精神”，也就是个人的作用：敢于冒险，资源整合并且善于发现新机会。竞争优势是人建立的，它需要洞察和执行。

3. 说服的方法

在这一章的最后一个部分，我会讨论说服的方法。经过前面的讨论，我们有了这样的假设，我们有可供售卖的产品与服务，了解了定价的方法，并且开始用差异化的方式尝试建立竞争优势，下一步还需要做的是把产品尝试卖出去，这里会用到的就是说服的方法。

说服的方法反而是显学，我不想过多地讨论，而它又极难应用。因为我们每天接触到的商业环境当中，非常多的人试图说服我们购买这件衣服，买辆这个车，或者买部这个手机。甚至是在短短5分钟的直播当中，主播会说这个课程原价399，现价99，很多大V推荐，最后1分钟5个名额，购买后3小时学会副业赚钱技能。他们就是生动地践行着说服的方法。

原价399，现价99，是行为经济学中的锚定效应；很多大V推荐，使用的是社会认同和口碑；最后1分钟5个名额，使用的是经济学中的稀缺性和边际效用的理论；而3小时学会副业赚钱技能，这个本就不合理的目标，利用的是消费者行为学中的非理性诉求。

《哈佛谈判课》详细地讲述了谈判和说服的技巧，但我觉得有一个很好的实践手段，如果设想我们要卖掉一个东西，或者一个虚拟的产品或者服务。比如我要出售的“经济学思维产品方法”的课程，做一张海报或者长图，在朋友圈中传播，看能否促进其他人下单支付。

所谓卖课就是卖海报，我们可能没有那么多机会去实践与人谈判，但是要出售一件商品，而且仅仅是在网络中出售一件商品，打磨出一张海报比我们想象的困难许多。它需要一个醒目明了的标题，有一个合理可接受的定价，需要有社会认同和口碑，有简明的价值介绍，而且还能促进用户下单。你可以试试，这非常有趣。

好的，这一期我主要讨论了三个话题，首先是定价的方法，成本定价、竞争定价和价值定价直接影响着我们产品成交和用户的价值感知。而要能达成价值定价，一定需要公司和企业自身有竞争优势，第二部分我讨论了竞争优势的建立方法，它们分别是：**差异化竞争、成本领先战略、客户粘性和网络效应、技术与创新。**最后是说服的方法，说服的手段很多，我很推荐你做个海报，或者只是写一个营销文案试一试，尝试卖出自己的一件产品或者服务。

参考文本

迈克尔·波特的. 《竞争战略》
乔舒亚·N.魏斯. 《哈佛谈判课》
马克思的政治经济学著作（间接引用）
亚当·斯密.《国富论》
大卫·李嘉图的劳动价值理论著作（间接引用）
熊彼特.《熊彼特经济学》